Управление товарными запасами клиентов-ритейлеров

Управление запасами – важный инструмент торгового маркетинга. Как управление товарными запасами клиента может стимулировать сбыт? Опыт показывает, что наивно ожидать, что товаровед сам правильно и вовремя закажет необходимую поставку. Ведь крупный супермаркет может предлагать до 15 000 различных наименований, каждый товаровед отвечает за тысячи SKU. В России, помимо большого объема информации, закупщики розничных точек сталкиваются с еще одной проблемой – дефицитом денег для оплаты поставщикам. Ежедневно они вынуждены решать сложный вопрос: кому заплатить, а кого поставить в лист ожидания. Естественно, с просроченным кредитом поставка невозможна. Конечно же, финансовые вопросы – зона ответственности менеджеров отдела продаж. Однако менеджер по продажам или мерчендайзер, облегчающий работу закупщика по составлению заказа на продукцию, способствует решению также и финансовых вопросов.

При этом слово «облегчающий» является ключевым. Речь идет не о том, чтобы ходить за товароведом и непрерывно клянчить «Тетенька, закажи еще коробочку», тем самым усложняя, а не облегчая работу закупщика. Речь идет о грамотном научно обоснованном расчете запаса вашей продукции для данной розничной точки.
Почему принцип «чем больше, тем лучше» не работает в отношении запаса в розничной точке?  Подробный ответ на данный вопрос вы найдете в следующем разделе, рассказывающем о коэффициенте оборачиваемости. А в двух словах: замороженные в товаре деньги – это мертвые деньги, не приносящие прибыли ни поставщику, ни розничной точке. А у магазина избыточный сток продукции не только снижает финансовые показатели, но и занимает дефицитное торговое и/или складское место.

С другой стороны, недозаказ продукции ведет к аут-оф-стокам (out-of-stock - временное отсутствие некоторых товарных позиций).  То, какой вред наносят аут-оф-стоки, – еще одна тема следующего раздела.

Разобравшись с коэффициентом оборачиваемости, мы сможем вычислять размер оптимальных стоков. Но это – всего лишь половина пути. Ведь стоки (товарный запас) не однородны, они подразделяются на несколько подгрупп. И каждый их вид также должен быть оптимальным.

Оборачиваемость товарного запаса

Любая коммерческая структура (и поставщик, и ритейлер) стремятся к получению максимально возможной прибыли. Прибыль ритейлера зависит от двух факторов: 

• торговой наценки и 
• оборачиваемости товара. 

Торговая наценка – область ответственности ритейлера. С ростом конкуренции между розничными сетями, по мере насыщения дефицита магазинов в России, розничные торговые наценки неизбежно снижаются. В любом случае, производитель или поставщик в большинстве случаев не может повлиять на эту составляющую прибыли розничной точки.

Но сотрудники поставщика могут увеличить оборачиваемость своей продукции не только за счет грамотной выкладки, увеличивающей продажи, но и за счет управления стоками клиента.

Одним из важнейших КПЭ ритейлера является такое понятие как Коэффициент оборачиваемости. Он рассчитывается очень легко: он равен количеству оборотов товарного запаса в год. Например, если стоки оборачиваются раз в две недели, то коэффициент равен 24, если раз в два месяца – 6.

Давайте сравним два товара, приведенные в таблице:

Хотя наценка на товар А вдвое больше наценки на В, годовая прибыль от продажи обоих  одинакова. Причина этого – вдвое более высокая оборачиваемость продукта В.

Поэтому ритейлеры стремятся изо всех сил минимизировать запас, делать минимальные закупки, чтобы избежать возможного застоя товара и замораживания оборотного капитала. Когда магазин работает с 15 000 SKU, коэффициент оборачиваемости приобретает приоритетное значение! Но, действуя таким образом, они могут добиться обратного эффекта. Обрезание стоков может приводить к аут-оф-стокам. Научно доказано, что аут-оф-стоки являются одной из первейших причин потери доли рынка, падения продаж и, как следствие, оборачиваемости товара.

При этом чаще всего первыми с полок «вымываются» самые ходовые позиции, что «убивает» продажи лучшей продукции компании. Ведь закупщик, если ему не помочь с составлением заказа, может пойти по пути наименьшего сопротивления и заказать «всего по коробочке», не потрудившись посмотреть динамику продаж каждого SKU данного поставщика. В результате, товар В из приведенной выше таблицы продастся за три дня, а товар А – за неделю. Следовательно, три дня до следующей поставки самой ходовой позиции в магазине не будет.

Кто пострадает от этого? И поставщик, и ритейлер. Потери поставщика очевидны. Но каковы потери ритейлера? Покупатели не любят ходить в магазины, где постоянно нет их любимого продукта. Ритейлер будет терять не только доходы от отсутствующих SKU, но и посещаемость магазина в долгосрочном плане.

Поэтому так важна роль представителей поставщика или производителя в управлении запасами, то есть поиске «золотой середины» - оптимального товарного запаса и размера заказа для каждой розничной точки! Менеджер по продажам или мерчандайзер должен снимать остатки и показывать товароведу свои расчеты по каждому SKU, аргументированно доказывать необходимость предложенного им заказа. В данном случае он действует в интересах не только своей компании, но и в интересах ритейлера. 

Но как просчитать оптимальные стоки и заказ?

Виды товарного запаса

Стоки (запас товара в торговой точке) можно подразделить на постоянные и переменные. Постоянный сток– это неизменная выкладка продукции в постоянных местах продажи и запас на складе на весь период до очередной поставки, рассчитанный исходя из средних продаж.  Постоянный сток обязательно должен включать страховой сток на время поставки.

Переменный или дополнительный сток необходим в случае сезонных колебаний продаж или проведения промо-акций.

Общий запас товара поставщика в розничной точке является суммой следующих стоков:

• складской сток на весь период до следующей поставки (например, равный недельным продажам, если товар в торговую точку поставляется раз в неделю);
• страховой сток, равный минимум 10% вышеуказанного объема;
• объем товара, необходимый для полной выкладки в торговом зале (в случае, если таковая отсутствует или пострадала от аут-оф-стоков);
• переменный сток в случае высокого сезона или проведения промо-акции, рассчитываемый специально для каждой поставки.

В Карточке магазина должна присутствовать следующая таблица для каждого месяца, заполняемая торговым представителем или мерчандайзером в день поставки продукции в магазин:

 
Также в Карточке магазина должны быть:

• раздел с указанием запланированных промо-акций (для расчета переменного стока и своевременного заказа продукции) и
• таблица Сезонного коэффициента продаж по месяцам, которая выглядит следующим образом:

 
В случае поставки товара чаще, чем раз в неделю, помимо Сезонного коэффициента рассчитывается и Коэффициент выходных дней. Ведь продажи с вечера пятницы по вечер воскресенья значительно выше, чем в будние дни.

Заказ рассчитывается для каждого SKU по следующей схеме:

 
Вам кажется, что это слишком сложная формула управления запасами? Проще взять средние продажи за период поставки и заказать соответственное количество.  Но! Откуда берутся аут-оф-стоки или затоваривание? Их причина как раз и заключается в таком упрощенном подходе. С одной стороны, избыточные остатки одного из SKU не корректируются и накапливаются от поставки к поставке.  С другой стороны, каждый раз перед поставкой на полке пару дней отсутствует самая ходовая позиция потому, что не был учтен сток, необходимый для выкладки в зале. Приведенная выше таблица – это проверочный лист, позволяющий корректировать заказ, составленный на основе средних продаж, во избежание перекосов в управлении запасами.

Согласно правилам мерчендайзинга ритейлера, на полках не должно быть никаких свободных мест, даже если поставщик клянется, что довезет недостающий товар в течение суток. Если в супермаркете в течение дня во всех отделах всего 12 пустых фейсингов, такой магазин, согласно стандартным расчетам, теряет около 1000 рублей в сутки (средняя цена товара 80рХ12=960р)! Небольшая розничная сеть из 20 магазинов теряет в сутки уже 20 000 рублей! Поэтому руководство магазинов строго наказывает своих сотрудников за пустые фейсинги. Недостающий продукт замещается чем угодно – товаром того же поставщика, его конкурента. Не важно. Главное – закрыть дырку.

Опыт показывает, что товаровед, пару раз перепроверив расчеты представителя поставщика и убедившись в их корректности, начинает доверять этим цифрам и делегирует ему управление запасами. Таким образом, у представителя поставщика появляется возможность контролировать поставки в данную розничную точку и управлять запасами в данном магазине. При этом не имеет значения, заказывается ли товар напрямую у поставщика или на централизованном складе торговой сети.

Вот что написано об этом в Стандартах мерчендайзинга британской компании Континентал Бевереджис: «Система складского запаса и заказа (описанная выше – И.Т.) позволяет Вам брать в свои руки инициативу во время каждого визита, чтобы контролировать заказ. Ваши записи уровня складского запаса в карточке клиента помогут вам рассчитать заказ. Таким образом, вы сможете гарантировать бесперебойное наличие вашего продукта в торговой точке. Карточка клиента составляется с этой целью».

В этом же стандарте мерчендайзинга для того, чтобы убедить закупщика прибегать к услугам представителя поставщика при заказе продукции, предлагается объяснять товароведу следующие преимущества бесплатной помощи по управлению запасами:

• У закупщика появляется больше времени на другие дела.
• Минимизируются аут-оф-стоки, тем самым сокращаются потери в прибыли магазина.
• Сводится к минимуму опасность затоваривания отдельными позициями, так как торговый представитель при расчете заказа смотрит на историю продаж каждой SKU, а не отдельных позиций, как это обычно делает закупщик.