Антон Паремский, коммерческий директор Группы компаний «Внешторг» (электроинструменты), считает, что даже в наше время бизнес можно и нужно развивать. Ключевые инструменты развития бизнеса в кризис: поиск узких высокодоходных ниш, клиентоориентированность, в частности, использование инструментов торгового маркетинга и предоставление ритейлерам собственных торговых марок.
В условиях кризиса мы стали развивать два направления бизнеса – это оптовая продажа электроинструментов и поиск узких ниш для профессионалов.
Что касается нашего основного направления – оптовой торговли электроинструментами – то этот рынок сильно сокращается, конкуренция усиливается. Изменилось ценообразование. Если раньше цены формировались по рыночным законам с неким элементом джентльменства, то теперь цены складываются главным образом ситуативно, и сильно зависят от того, каким товарным запасом располагает магазин или поставщик.
По моим оценкам, рынок электроинструментов сократился в 2015 году на 25-30%, в 2016 году падение продолжится, но уже не такое ощутимое, около своих минимальных значений – 10-15%.
Число конкурентов тоже сокращается. Выбывают традиционные игроки, зато появляются молодые компании, у которых есть шанс стать новыми лидерами в это время. Конечно, развитие бизнеса в кризис – это всегда сложно, но плюс небольших компаний – ими легче управлять, они более маневренные и быстрее адаптируются к новым реалиям рынка, могут полностью поменять стратегию развития, начать развивать совершенно неожиданные направления.
Самое главное сегодня для развития бизнеса в кризис – это просчет своих рисков. Раньше многие работали по накатанной, а в кризис компании больше времени тратят на планирование, прогнозирование, действуют взвешенно.
Развитие бизнеса в нишевых сегментах
Сейчас хорошо работают нишевые направления, конкуренция здесь умеренная и компаний представлено немного, традиционно в оптовых каналах наценка 25-30%, а в более узких сегментах наценка может доходить до 50%. Меньше игроков, есть возможность больше зарабатывать. Минус – большой риск, более узкий спрос и работать сложнее. Если продукт не будет воспринят профессионалами, то у компании могут сложиться огромные затраты, которые будет крайне сложно отбить.
Торговля электроинструментами – это большой рынок. Здесь много предложений и сильные конкуренты. Своей задачей мы видим покрытие нишевого спроса, скажем, по 2-3 новым направлениям. Например мы сейчас активно осваиваем рынок профессиональных краскопультов.
Чем хуже себя чувствует рынок массовых потребителей, тем меньше спрос. Сейчас лучше больший акцент делать на узких профессионалов, которые делают не очень распространенные работы. Например, дрель в своей жизни держал почти каждый второй мужчина в стране, тогда как компрессное оборудование 1 из 100 мужчин, профессиональные краскопульты – небольшая ниша.
Цена как фактор конкурентоспособности в кризис
Сегодня потребитель не готов переплачивать, даже за известную торговую марку, ведь зачастую «надбавка за бренд» составляет до 50% от стоимости самого товара. Стратегия нашей компании – работа с производителем, мы стараемся привести на российский рынок новые нераскрученные торговые марки с премиальным качеством, при этом высокое качество инструмента оказывается по доступной цене, поскольку производитель не берет дополнительные деньги за бренд. Мы тесно сотрудничаем со многими китайскими производителями премиального сегмента, но и активно стали налаживать партнерство с российскими производителями. Нам самим приятнее работать с соотечественниками. Думаем и о том, как наладить собственные сборочные производства в перспективе. Партнеров ищем в регионах, участвуем в местных отраслевых выставках. Региональные компании используют старую производственную базу еще с советских времен, но сейчас многие стали обзаводиться новым современным оборудованием. При старом курсе валют российские производители проигрывали китайцам, но сейчас ситуация меняется в их пользу. У многих российских производств стали появляться сайты, производства становятся ближе к оптовому потребителю. Раньше российские предприятия нельзя было упрекнуть в излишнем клиентоориентированном подходе, но сейчас все меняется к лучшему.Использование инструментов торгового маркетинга
Рынок электроинструментов очень стабильный, здесь редко появляются новинки, например, по сравнению с бытовой техникой. Поэтому здесь главное – это клиентоориентированность, необходимо удовлетворять потребности клиентов, быстро реагировать на их замечания. Постоянно работать над улучшением качества товаров и оказываемых услуг. Для каждого клиента мы разрабатываем индивидуальную систему скидок, согласовываем условия оплаты, делимся успешными практиками и кейсами. Так же на постоянной основе действует маркетинговая и рекламная поддержка (рекламные материалы, акционная поддержка, торговое оборудование)
Однако мы не стараемся подражать крупным компаниям. Распространенные системы скидок с рекламными и ретробонусами – это системы основная задача которых сегментировать клиентов и перевести часть фронт маржи в бэк маржу т.е. перенести часть прибыли клиента во времени. К примеру, в одном городе работают один большой магазин и несколько мелких. Большому строительному магазину при больших объемах дают скидку 30%, малому клиенту – 20%. Получается, что большой клиент платит за товар 70 рублей, а тот, что помельче – всего 80. В результате, это только вопрос времени когда крупный магазин приходит к небольшому и предлагает взять у него товар не за 80 руб., а за 75 руб. И бренд-производитель теряет заказчика, и 10% наценки, которые перетекают его крупному покупателю. Поэтому бренд, чтобы себя защитить, вводит ретробонус и дает строительному гипермаркету скидку 20 % с тем, чтобы в конце квартала, в качестве ретробонуса, если он выполнит планы, добавить ему вознаграждение, сумма которого будет эквивалентна 10%-ной скидке. Большой клиент, с одной стороны, мотивирован на сотрудничество, а, с другой стороны, - лишен возможности переманивать малых дилеров, так как входная цена у обоих одинаковая.
Лично мы так не работаем. Мы строим партнерскую сеть в регионе с помощью одного-двух дилеров, выстаиваем работу так, чтобы они друг другу не мешали, максимально учитывая их интересы. Мы предлагаем им хороший товар по привлекательной цене, с которой они могут работать.
Предоставление ритейлерам собственных торговых марок
Но наше главное ноу-хау развития бизнеса в кризис состоит в том, что мы предлагаем региональным магазинам заводить собственные торговые марки, делать то, что раньше было доступно только крупным федеральным и международным розничным сетям. Это отличный способ развиваться в кризис не переплачивая. Наши партнеры получают возможность контролировать товарный запас, формировать ценовую и ассортиментную политику ориентируясь на финансовые возможности своих покупателей.
Один из наших партнеров – региональная сеть, работающая в секторе DIY, торговала стройматериалами, электроинструменты для нее были вспомогательным направлением, хотя они и знали, что здесь маржа выше. Они начали работать с нами по оптовым покупкам электроинструмента. Сначала это были небольшие объемы, через полгода мы сделали им собственную торговую марку, постепенно они стали заказывать все больше, так как инструмент под их брендом стал пользоваться все большим спросом у местных жителей, пошло активное развитие бизнеса. В результате от раза к разу объем заказа увеличивался на 20-30%. Сегодня, всего за год сотрудничества, их объем заказа увеличился в 2,5 раза по сравнению с первым заказом, и партнеры не планируют сбавлять обороты.
Наша стратегия максимально нацелена на соблюдение интересов клиентов: либо товар по лучшей цене, или под собственным брендом клиента.
Иллюстрации FreeDigitalPhotos.net