ТрейдMаркетинг.Py

торговый маркетинг / трейд-маркетинг

Секреты долгосрочного успеха программы лояльности МАЛИНА

08/22/2016 - 09:42

Одна из первых российских коалиционных программ лояльности МАЛИНА (до нее была только программа лояльности «6 семерок», которая быстро распалась) за 10 лет своего существования выпустила более 6 миллионов карт. Она сотрудничает с приблизительно 100 офлайн- и 200 онлайн- партнерами. В 2016-м году МАЛИНА стала обладателем премии Loyalty Awards Russia — 2016 «За продвижение маркетинга лояльности в России».

На вопросы ТрейдМаркетинг. РУ отвечает генеральный директор программы лояльности МАЛИНА Сергей Бородин

ТМ: Многие исследования показывают, что молодые поколения (поколение Y, обладающее наибольшей покупательской способностью на данный момент, и поколение Z, набирающее вес с каждым годом) значительно менее лояльны к торговым маркам, чем старшие покупательские группы. Как программы лояльности должны реагировать на этот тренд? Не приведет ли это к отмиранию таких программ?

Сергей Бородин: По большому счету, ничего не изменилось. Программы лояльности всегда были рассчитаны на более взрослую аудиторию, на тех, кто серьезно подходит к вопросу формирования бюджета, а, следовательно, и к собственным тратам. Молодое поколение, наоборот, не склонно к планированию расходов и активнее проявляет себя в спонтанных покупках, а также такая аудитория менее охотно занимается накоплением, как финансов, так и баллов и/или бонусов от программы лояльности, потому как важен момент удовлетворения «здесь и сейчас». Отсюда и низкая лояльность к тому или иному бренду. Взрослая аудитория относится к расходам уже иначе. Надежность и качество выходят на приоритетные позиции, тогда как раз и начнет работать лояльность.

Это совсем не значит, что с молодой аудиторией не нужно работать, напротив, у них всегда нужно быть на слуху, чтобы в момент, когда они вырастут и им потребуется программа лояльности, у них не было сомнений в том, к какой программе лояльности стоит присоединиться.

ТМ: Программа лояльности МАЛИНА аккумулирует огромные объемы данных. Их анализ — один из важных инструментов торгового маркетинга, но далеко не все умеют использовать его для увеличения продаж компании. Можете ли вы привести пример, как использовать данные для увеличения среднего чека или частоты визитов? А что делать не следует?

Сергей Бородин: Да, мы действительно знаем очень многое о предпочтениях наших участников. Но помимо большой базы данных у нас есть еще один сильный инструмент — баллы, которые участники получают за покупки. Соответственно, активности, которые мы предлагаем своим партнерам, основаны не только на анализе поведения участников, но еще предполагают их поощрение за совершение определенного действия.

Например, нужно увеличить средний чек в аптечной сети. Мы выделяем сегмент активных клиентов, которые совершают покупки каждый месяц. Видим, что в среднем их траты составляют 2 000 рублей в месяц. По базовой схеме участник получит до 2 000 баллов за эти покупки. Формируем предложение, в котором за ограниченный период времени (за следующий месяц) при совершении покупок от 3 000 рублей он получит в 2 раза больше, то есть не 3 000, а 6 000 баллов. Такое вознаграждение будет являться существенной мотивацией. А для большего эффекта можно разделить активную аудиторию на небольшие группы по тратам, например:1000 руб/мес, 1500 руб/мес и 2000 руб/мес. Для каждой из них сделать отдельное базовое предложение, увеличивающее траты участника на 10-20%.

Если мы хотим увеличить частоту визитов/покупок, например, в продуктовом онлайн супермаркете, то лучше вовлечь участников в игру, где каждый новый уровень будет чуть сложнее, а поощрение — больше. Выделяем аудиторию активных клиентов партнера. Видим, что в среднем они совершают две покупки в месяц, а мы хотим увеличить это число до четырех. Тогда выделяем период акции и предлагаем за первый визит в этот период получить дополнительно к основным 10 баллам за 100 рублей еще 1 000 баллов, за второй визит — 2 000, за третий — 3 000 и так далее. Таким образом, накопить баллы участнику будет значительно быстрее, поэтому это его мотивирует на выполнение условий акции.

Когда нужно повысить частоту визитов или увеличить средний чек, главное — не нужно предлагать очень сложные механики акций. Простые и понятные условия вовлекут больше участников. Не нужно пытаться повысить чек на очень большую сумму сразу, увеличение трат должно быть комфортным для участника.

ТМ: А если речь идет о привлечении новых клиентов, как можно решить эту задачу?

Сергей Бородин: Такую задачу можно решить также несколькими способами. Для начала нужно понять, какой продукт предлагает партнер и кому он может быть интересен. Затем проанализировать аудиторию и направить подходящее предложение. Например, представьте себе придорожное кафе, которое находится на большой удаленности от Москвы — 70 и 100 км. Кого и как туда можно привлечь? Во-первых, раз кафе придорожное, значит привлекать нужно автомобилистов. Во-вторых, нужны те, кто проезжает по шоссе, где расположены эти кафе. Смотрим, кто пользуется картой МАЛИНА на заправочных станциях в выделенных районах, так выделяем сегмент. Затем, составляем предложение, в рамках которого за первую покупку в этих кафе участник получит хорошее вознаграждение, например, приветственные 5 000 баллов.

ТМ: МАЛИНА накопила огромный опыт различных механик проведения промо акций на базе программы лояльности. Какие ошибки ваших партнеров вы замечали в последнее время в связи с развитием кризиса? Что сейчасне следует делать?

Сергей Бородин: Я всегда отмечаю 2 ошибки:

  1. Первая, когда многие компании резко сокращают маркетинговый бюджет. Хотя, кризис — это тот момент, когда люди более экономны и избирательны в своих тратах, когда каждый задумывается о возможной дополнительной выгоде и сравнивает предложения. Именно в этот момент маркетинговая активность, наоборот, должна быть на уровень выше, чтобы удержать своего клиента от перехода к конкуренту с более выгодной акцией и, чтобы привести новых клиентов, опять же от конкурентов, чьи предложения менее выгодны. В случае с партнерами программы лояльности МАЛИНА, мы предлагаем чаще делать предложения, где участники смогут получить большее количество баллов. Например, за свою обычную покупку они могут получить 100 баллов за 500 рублей, а мы предлагаем создать ограниченный период, в рамках которого за первую покупку будет начисляться в 2 раза больше баллов, за вторую покупку — в 3 раза, за третью — в 4 раза. Таким образом, мы работаем на удержание клиента и увеличение частоты визитов.
  2. Вторая ошибка, когда компании демпингуют. Да, это приносит эффект, но скорее единовременный и краткосрочный. А в дальнейшем это может сказаться довольно негативно, когда привыкший к очень низким ценам и постоянным скидкам клиент перестанет воспринимать первоначальную стоимость товаров.

ТМ: Как известно, в обслуживании клиентов не бывает мелочей. И как раз «мелочи», не требующие больших затрат, больше всего и запоминаются в программах лояльности. На этот Новый Год вы предложили своим клиентам сервис по доставке писем от Деда Мороза. Насколько успешной была эта идея? Какие еще приятные мелочи вы предлагаете держателям карт?

Сергей Бородин: Новогоднее предложение пользовалось большой популярностью. Многие участники делали несколько заказов одновременно. Ведь открытка — это очень просто, недорого и достаточно мило. Такие приятные мелочи, на мой взгляд, обязательная составляющая программы лояльности. Важно подкреплять свои базовые предложения эмоциональными. Так, наши участники обязательно получают подарки ко дню рождения. Мы часто проводим конкурсы в сотрудничестве с партнерами, например, вместе с РФС разыгрывали билеты на матчи сборной. В рамках поддержки премьеры фильма «Танцующий в пустыне», мы разыгрывали приглашения на закрытый показ, а также много других приятных сувениров. Иногда проводим быстрые конкурсы в соц. сетях, например, предлагаем угадать, что изображено на картинке, соответственно, ответившие правильно получают баллы. Совсем недавно предлагали поучаствовать в творческом конкурсе детского рисунка, где главным призом было путешествие в Сочи на неделю. Таким образом, участники МАЛИНА знают, что кроме баллов, которые они могут получить, всегда есть еще что-то приятное.

ТМ: МАЛИНА является примером уникального долгожительства. Но, наверняка, нынешняя программа лояльности отличается от МАЛИНА образца 2006-го года. Каково главное отличие, способствовавшее вашему выживанию и успеху?

Сергей Бородин: Да, отличия действительно есть, в первую очередь — внутренние, которые влияют на всю работу в целом. На мой взгляд, серьезным толчком к развитию стал перенос ключевых бизнес процессов из «Outsource» в «Inhouse». В этот момент также сильно изменилась орг. структура и HR политика.

Затем мы приблизили баллы к платежному инструменту, то есть стал возможен их обмен на услуги и товары партнеров программы в точках продаж. Ранее (до 2010 года) баллы можно было обменивать только на товары из Каталога.

Третьим важным пунктом я бы назвал политику работы с партнерами, которая сильно изменилась. Мы стали активно развивать партнерскую сеть, сейчас коалиция насчитывает уже более 350 партнеров, а также мы расширили набор профессиональных услуг. В дальнейших планах у нас развитие платформы для малого и среднего бизнеса.

Поделиться